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El secreto de los suecos para ser los mejores en su trabajo sin agobiarse se llama ‘fika’

Otra lección de vida del país escandinavo. O por qué deberíamos asumir que un empleado tomando un café también está trabajando

 

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Lo hemos estado haciendo mal toda la vida. Porque aquí es sinónimo de pérdida de tiempo, de huida del trabajo; de vasos de plástico, brebajes artificiales y bollería industrial. Es el momento de poner verde al jefe, de compartir quejidos y lamentos. De contar los días para las vacaciones. Pero las pausas para el café son otra cosa para los suecos, que vienen a enseñarnos cómo exprimir al máximo cualquier minuto de la jornada laboral. Porque si en España dedicamos un espacio más o menos amplio a apurar la reconfortante bebida frente a la máquina, obviando por un tiempo nuestras tareas, ellos organizan en torno a esta práctica toda una celebración, sin ir en detrimento de su título de uno de los diez países más competitivos del mundo según el Foro Económico Mundial. Así son las fikas suecas, el momento del café en la oficina que se revela como uno de los factores que explica la alta productividad de sus trabajadores, según estudios de la Universidad de Linköping, y sus reducidos niveles de estrés, los más bajos del mundo según International Business Report.

“Fika es un fenómeno social. Es tomarse un café o un té, pero también es una razón para socializar y disfrutar de un momento de calidad con los compañeros de trabajo”. Así define este sello cultural Emelie Gallego, agregada cultural de la embajada de Suecia en España. Y se trata de una realidad tan impresa en el alma de los suecos que son las propias direcciones de las empresas las que promueven estos descansos. Aunque no haga falta. Como afirma Israel Úbeda, responsable de prensa y redes sociales de VisitSweden en España, “más que proponerlo, es algo que pertenece a la personalidad de los suecos y las compañías. Porque, al fin y al cabo, las forman personas con sus idiosincrasias”. Y Úbeda añade: “Los suecos aman el café y las pastas y por ello parece lógico que en un sitio donde vas a pasar horas cada día tengas una breve pausa para estirar las piernas, conversar con los colegas y disfrutar de dulces, fruta o un pequeño tentempié”. Todo, gentileza de la empresa.

¿Se trata entonces de un mero descanso pagado?

En absoluto. Gallego lo explica: “Ese ambiente más familiar fortalece los lazos entre los compañeros, pero también los directores están presentes. La cultura empresarial en Suecia es, en general, bastante cercana y poco jerárquica”. Por eso también jefes y coordinadores se suman a estas “paradas técnicas”, buscando que entre todos, en esos momentos de relax, se puedan alumbrar mejores ideas para solucionar los asuntos que les ocupan frente al ordenador. Es decir: igual se habla del increíble partido de fútbol de ayer que de cómo afrontar la reunión de márketing de mañana. Y usted dirá: igual que en España. No tan rápido: su alta consideración por parte de todos los estratos de la compañía hace que las ideas y el optimismo fluyan con vigor, como prueba un estudio elaborado por LinkedIn. La investigación Relationships @Work relevó que mantener buenas relaciones con compañeros y superiores redunda en un mejor desempeño profesional y una mayor motivación en el trabajo. En la misma línea, otro análisis realizado por expertos de la Universidad de Florida constató que fomentar una relación de confianza entre trabajadores y superiores trae consigo mayor colaboración, innovación y eficiencia. Además, despojar a estas pausas de la clandestinidad aumenta la felicidad del trabajador, que mejora, según varios estudios, tanto ambiente de oficina como productividad.

Aunque no están regulados por una agenda, los fikas tienen varios espacios durante la jornada. En la empresa de Israel suelen parar varias veces al día, durante 10 minutos por receso: “Depende de la compañía, pero un par de pausas por la mañana y otra por la tarde puede ser perfectamente normal, aunque eso no quiere decir que todo trabajador participe en todas y cada una de ellas”, comenta. De ello da fe Jónatan López, arquitecto español que vive en Estocolmo desde hace más de seis años. Ha trabajado en tres empresas distintas y en todas ha podido constatar que las fikas forman parte de la cultura empresarial sueca: “Ahora somos unos 200 trabajadores, así que cada grupo tiene sus propias costumbres. Una de mis compañeras está haciendo un curso de pastelería y los miércoles trae sus elaboraciones caseras”. Jónatan recuerda su paso por empresas españolas y cómo, a diferencia de lo que ocurre en Suecia, el café es algo que siempre se tenía que costear uno mismo. “Aquí las cafeteras son tan importantes como los ordenadores y los jefes son los que nos dicen que tenemos que mejorar [acabar antes con las tareas urgentes] para sacar tiempo para más fikas”, añade.

Un hervidero de grandes ideas

Ana Berdún, coach personal y experta en felicidad en el trabajo, suma que estas prácticas son “una buena herramienta para luchar contra el presentismo. Ayuda a trabajar cuando trabajas y a descansar cuando descansas, porque, en otro ambiente más restrictivo, mientras estás frente al ordenador piensas en el receso y, cuando estás tomando el café, no puedes desconectar de todo aquello que te queda por hacer”.

Manuel Torres, director comercial de Eboca, empresa de vending especializada en máquinas de café, se lamenta de que la pausa española sea “algo clandestino, un tiempo en el que el trabajador se siente observado”, y considera que “un empleado, tomando café, también está trabajando”. Torres subraya el estrecho vínculo entre la cafeína y el rendimiento laboral, hablando de su vertiente biológica y la sociológica, y se pregunta: “¿Cuántas de las grandes ideas, de los inicios de los mejores proyectos, se nos han ocurrido dándole vueltas a un espresso?”.

En efecto, la EFSA (el panel de expertos europeos en salud alimentaria) ha reconocido que a partir de 75 miligramos, la cafeína aumenta la atención, la memoria y la capacidad de aprendizaje. Y los defensores del fika matizan: no es lo mismo tomarlo en un vaso de plástico que en una taza personal, como no es igual hacerlo en un pasillo frente a una máquina metálica que en un espacio diáfano con sofás y bandejas de pastas caseras. Para practicarlo, como afirma Ana Berdún, “el cambio cultural tiene que ser propiciado por los empresarios, que deben entender que esto es algo positivo”. Y también debe ser tomado con responsabilidad por los trabajadores. ¿Llegará ese día? Habrá que pensarlo con un cortado en la mano…

(FUENTE: EL PAÍS)

 

La mentira. ¿Un habito?.

 

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Tanto la honestidad como la deshonestidad son producto de dos tipos de motivaciones que operan de modo muy diferente en el ser humano. Por una parte se trata de obtener ventaja del engaño, y por otra queremos seguir considerándonos personas magníficas. Dicho de otro modo, por un lado pesa la racionalidad de obtener ganancias de cualquier tipo y, por otro, la necesidad psicológica de sentirse interiormente bien. De forma escueta, esta es la tesis central de Dan Ariely.

A primera vista cabe pensar que conjugar estas dos premisas es difícil, por no decir imposible. Sin embargo, el contenido de este volumen está dedicado a mostrar la enorme capacidad de hombres y mujeres para racionalizar acciones deshonestas y autoaplicarse una flexible tolerancia que permita resolver a la gente lo que sin duda es una contradicción de difícil acomodo. Es evidente que el engaño forma parte de las relaciones humanas tanto en ámbitos privados como públicos. No se salva ni el amor ni la amistad, y no digamos nada del dinero o la política. En realidad, todos tenemos un factor de tolerancia que opera con eficacia probada y permite conservar una autoimagen positiva a condición de que el engaño tenga un carácter menor.

Ariely trae a estas páginas el viejo chiste que cuenta la reprimenda del padre a un preadolescente que llega a casa con una nota del colegio en la que se dice que le han pillado robando un lápiz a un compañero de clase. Con el niño cariacontecido y castigado en su cuarto, el padre se despide diciéndole: “Y, además, para qué robas un lápiz si sabes que yo te puedo traer docenas de la oficina”. El estudio del fingimiento y sus derivadas tiene una larga tradición en las ciencias sociales. El genial sociólogo Erving Goffman estaba, como muestra su extensa obra, muy interesado en el engaño. Si el foco lo situamos sobre la mentira tenemos en Paul Ekman y su libro Cómo detectar mentiras (Paidós, 1991) un texto seminal. Miguel Catalán, con Antropología de la mentira (Muchnik, 2005), y el catedrático de la Universidad de Murcia José María Martínez Selva con Psicología de la mentira y La gran mentira (Paidós, 2005 y 2007) son algunos de los autores que nos han dejado páginas que iluminan con potencia la cuestión.

Nacido en Nueva York en 1967 mientras su padre hacía un MBA en la Universidad de Columbia, Ariely volvió con su familia a Israel, y tras formarse en dicho país y en EE.UU. es hoy catedrático de Psicología y Economía Conductual en Duke University. Sus artículos, conferencias, entrevistas, vídeos y libros se encuentran con toda facilidad en la web. En la editorial Ariel están traducidos sus dos libros centrales: Las ventajas del deseo y Las trampas del deseo. Como en ocasiones anteriores, la traducción del título es, por decirlo de alguna manera, muy libre porque en el sello HarperCollins apareció como The (Honest) Truth about Dishonesty.

Ariely es hoy un referente mundial en el amplio territorio que desde la evasión fiscal a las obras públicas sirve de base a los Bernie Madoff o Fèlix Millet. En una entrevista para el diario israelita Haaretz le pedían que les mostrara su iPhone para ver sus contactos telefónicos y comprobar que entre sus interlocutores se encontraba Jeff Bezos, el CEO de Amazon, Bill Gates, Obama, Hillary Clinton o el Príncipe Andrew.

Desde un punto de vista más académico, a Dan Ariely hay que situarle en una corriente de reflexión sobre la toma de decisiones que arranca entre otros del Premio Nobel Gary Becker. No obstante, su maestro, si es que tiene alguno, es el también Premio Nobel de Economía -siendo psicólogo- Daniel Kahneman. Su última obra, Pensar rápido, pensar despacio (Debate, 2012, reseñada en estas páginas), primera destinada al gran público, es sin duda una peana desde la que Ariely otea su propio horizonte cognitivo.

La concepción de persona sobre la que Ariely desarrolla el análisis de la honestidad y el engaño en Por qué mentimos tiene mucho que ver con la idea de racionalidad de Kahneman. Para ambos, la definición de racionalidad con la que opera el sujeto humano antes o después de hacer algo deshonesto debe entenderse con cierta amplitud. Dicha amplitud no implica que la toma de decisiones obedezca a criterios de irracionalidad. Lo irracional supone impulsividad, emocionalidad y tozudez frente al argumento razonable.

En realidad, lo que está detrás de la posición de Ariely -y de Kahneman- es que el concepto de elección racional de Milton Friedman y la Escuela de Economía de Chicago es insuficiente. Suponer que los agentes son racionales proporciona una base intelectual que conduce a entronizar la eficiencia de los mercados en la distribución de bienes y en la regulación social. Los economistas conductuales tienen otra visión: la vida humana y las relaciones sociales son más complejas y están llenas de contradicciones.

Complejidad y contradicciones que obligan a que la sociedad se proteja de los individuos o instituciones que hacen malas elecciones o que explotan la debilidad de los demás. Un banco sin escrúpulos puede redactar contratos que en una interpretación estricta del modelo de agente racional estén justificados pero cuya letra diminuta en alguno de sus puntos o una complejidad extrema en la redacción conviertan en una trampa para mucha gente.

La construcción de este volumen se apoya en un conjunto de experimentos llevados a cabo por Ariely y sus equipos de investigación con variables muy diversas. De este modo consigue un texto ameno e instructivo en el que la deshonestidad se contempla en todos sus perfiles. El lector comienza a entender por qué muchos jugadores de golf mueven la bola a escondidas para mejorar sus posibilidades de juego.

La reflexión sobre las estrategias de las empresas farmacéuticas para empujar a los médicos a recetar sus productos es hilarante. Las páginas dedicadas al peso que el cansancio tiene en la toma de decisiones deben mucho al texto ya citado de Kahneman, pero en cualquier caso sorprenden al lector y hacen entender los errores derivados de reuniones agotadoras o de personas cansadas a causa del estrés, de la falta de sueño o de cualquier otra causa.

En el capítulo dedicado a prevenir la deshonestidad Ariely recomienda atajarla desde el primer síntoma. No es una buena idea perdonar a las personas su primera infracción con la excusa de que es la primera vez. Es muy importante reducir la cantidad de acciones deshonestas aún cuando sean aparentemente inofensivas.

No engañarse a uno mismo es una de las recomendaciones finales de este magnífico ensayo. Al debatirnos entre nuestra tendencia natural a mentir y la necesidad de pensar que somos buenas y honestas personas, tendemos a justificarnos contándonos historias que convierten nuestras acciones en aceptables o, a veces, incluso admirables.

Se cierran estas páginas con un breve apunte en el que se afirma que no es fácil determinar en que países el nivel de engaño es mayor. En opinión de Ariely la gente cree firmemente que en su propio país se engaña más y que en Estados Unidos se engaña menos. A través de varias pruebas experimentales su equipo llegó a la conclusión, a falta de un registro más amplio, que ni en China, Israel, Italia, Turquía o Reino Unido el nivel de deshonestidad era superior a la media.

En sus conclusiones Ariely afirma con rotundidad que, en general, las faltas graves de honestidad son escasas. “Muy pocas personas roban en un grado máximo”. Lo que sí sucede es que muchas “buenas” personas engañan un poco aquí y un poco allá. Con las empresas sucede lo mismo. Pensemos en las compañías de tarjetas de crédito o en los bancos. Atención, pues, no sólo a los grandes engaños sino también a las pequeñas y generalizadas deshonestidades.

Bernabé Sarabia.

Seis cualidades esenciales para el manejo de conflictos

agosto 5, 2013   

George Kohlrieserpor George Kohlrieser

¿Tienes miedo de los conflictos? ¡Esto es perfectamente normal! Instintivamente, nuestro cerebro nos dice que el conflicto es peligroso, por lo que nuestra inclinación natural es luchar o huir.

Sin embargo, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, gerentes y empleados en “rehenes psicológicos” que están paralizados e incapaces de desafiar a otros.

La verdad es que podemos utilizar el conflicto bien manejado para traer enormes beneficios a personas y empresas. De hecho, la gestión de conflictos es a menudo uno de los principales impulsores del cambio. Manejado adecuadamente, puede ayudar a la gente a ser más innovadora y crear lazos más fuertes, construir equipos eficaces y mejorar el rendimiento. La clave es enfrentar abiertamente un problema y negociar un resultado de ganar-ganar. Aquí, puedes encontrar las seis cualidades esenciales para la gestión de conflictos.

1. Crear y mantener un vínculo, incluso con tu “adversario”

La clave para distender el conflicto es formar un enlace, o re-unirse, con la otra parte. No tienes que gustarle a alguien para formar un vínculo con él o ella. Sólo tenemos un objetivo común. Trata a la persona como un amigo, no un enemigo, y basa la relación en el respeto mutuo, la consideración positiva y la cooperación. Los líderes deben aprender a separar la persona del problema, realmente quieren ayudar a la otra parte y evitar respuestas negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Establecer un diálogo y negociar

En todo momento es importante para mantener la conversación relevante, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. Es imprescindible para evitar ser hostil o agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que se añade la negociación al diálogo. Hablar, el diálogo y la negociación crean dos operaciones genuinas, atractivas y productivas. Tenemos que utilizar la energía del cuerpo, las emociones, el intelecto y el espíritu.

3. “Pon el pescado sobre la mesa”

Esta expresión significa, simplemente, plantear una cuestión difícil sin ser agresivo u hostil. La analogía proviene de Sicilia, donde los pescadores, que están fuertemente unidos, ponen sus capturas ensangrentadas en una mesa grande para limpiar todo junto. Ellos trabajan a través del trabajo sucio y son recompensados ​​con una cena de pescado grande al final del día. Si dejas un pescado bajo la mesa empieza a descomponerse y oler. Por otro lado, una vez que un problema se plantea, podemos trabajar a través del desorden y encontrar un resultado mutuamente beneficioso. Lo importante a recordar es que no hay que dar una palmada a la otra parte en la cara con los peces! Hay que ser directo, atractivo y respetuoso, siempre ayudando a la otra persona a “salvar la cara”.

Además, el tiempo es importante. No sería beneficioso elevar un tema tan difícil, como si un colega se estuviera yendo al aeropuerto. Podemos decidir no colocar el pescado sobre la mesa como una táctica, pero no porque queremos evitar el conflicto. Elegir el momento adecuado y las circunstancias adecuadas es parte de una estrategia de gestión de conflictos eficaz.

4. Comprender las causas de los conflictos

Para poder crear un diálogo encaminado a resolver el conflicto, tenemos que entender la raíz del desacuerdo. Entre las causas comunes de desacuerdo se encuentran las diferencias sobre los objetivos, intereses o valores. Puede haber diferentes percepciones del problema, tales como “Es un problema de control de calidad” o “Es un problema de producción”, y también puede haber diferentes estilos de comunicación. Energía, estado, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión acerca de los roles también pueden crear conflictos. Personas egoístas, por ejemplo, los líderes que manipulan a otros para construir su propia identidad y auto-importancia a menudo generan conflictos.

Es crucial determinar si un conflicto se relaciona con los intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la tierra, el dinero, y el trabajo, las necesidades son más básicas y no para la negociación, tales como la identidad, la seguridad y el respeto. Muchos conflictos parecen ser acerca de los intereses, cuando en realidad son acerca de las necesidades. Las pérdidas que provocan la mayoría de los conflictos tienen que ver con las necesidades, y esas necesidades pueden conectar a las heridas más profundas que las personas han sufrido en su vida. Alguien por ejemplo no tuvo un ascenso, puede parecer que está molesto por la pérdida de dinero extra, cuando el verdadero dolor es causado por una pérdida de respeto o pérdida de la identidad.

5. Utilizar la ley de la reciprocidad

La ley de la reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. Lo que damos probablemente sea lo que recibe. Los seres humanos tienen un patrón profundamente cableado de reciprocidad. Los investigadores han descubierto recientemente las neuronas espejo en el cerebro, lo que sugiere que nuestro sistema límbico (cerebro emocional) que establece empatía recrea la experiencia de las intenciones de los demás y sentimientos dentro de nosotros mismos. El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten a dos personas estar en sintonía y empatía con los demás estados interiores. Por lo tanto una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es la de empatizar con los sentimientos y puntos de vista de la otra persona mediante la gestión de lo que expresamos – tanto verbal como no verbal. Esta toma de conciencia social permite hacer las concesiones adecuadas en el momento adecuado. Una vez que hayas hecho una concesión, es probable que la otra parte responda en especie. Por otra parte, cuando se reconoce una concesión que se ha hecho, corresponde con una propia.

6. Construir una relación positiva

Una vez que el vínculo se ha establecido, debemos nutrir la relación, así como perseguir nuestros objetivos. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo, la ira, la frustración y hasta el amor pueden interrumpir las acciones de otro modo reflexivo.

Tenemos que entender el punto de vista de cada uno, independientemente de si estamos de acuerdo con él o no. Cuanto de manera más efectiva  comuniquemos nuestras diferencias y nuestras áreas de acuerdo, mejor vamos a entender las preocupaciones del otro y mejorar nuestras posibilidades de llegar a un acuerdo mutuamente aceptable. Los profundos lazos se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”. Todos podemos aprender a comunicar la aceptación de la otra persona, mientras decimos que no o no estamos de acuerdo con un punto específico o comportamiento. Sentirse aceptado, digno y valioso son las necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestra la negociación de rehenes, es más productivo persuadir que obligar.

El conflicto está por todas partes. La buena noticia es que el conflicto puede ser muy productivo para las empresas y los particulares y las habilidades de gestión de conflictos se pueden aprender. Los líderes de alto desempeño son efectivos para tratar el conflicto, ya que utilizan las seis habilidades esenciales. He estado negociando en secuestros, muchos de ellos violentos, durante 30 años, y he sido tomado como rehén cuatro veces. Estoy convencido de que incluso los conflictos más extremos pueden ser resueltos a través de la unión, el diálogo y la negociación.

Saliendo de la zona de confort. El Zen, Carl Rogers y el Eneagrama

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En el artículo anterior, la zona de confort desde una mirada sistémica,   comenté el concepto de zona de confort desde una perspectiva individual y también desde un planteamiento sistémico. Muchos autores hablan de la zona de confort, y de la importancia que supone para el aprendizaje salirse de ella; normalmente mencionan que lo que nos mantiene aferrados a nuestra zona de confort son nuestros prejuicios e ideas fijas. En este artículo intentaré ir más allá y ampliar tanto las razones que nos mantiene  en ella como los remedios de que disponemos para vivir la vida con entrega y confianza.

Para conseguir salir de nuestra zona de confort y mirar la realidad de cara, voy a conectar en un mapa común tres modelos: el Zen, que es una Escuela Budista de mucho arraigo en Occidente, la “terapia centrada en la persona” de Carl Rogers y el Eneagrama, que como sabe el lector es un poderoso mapa de desarrollo, con raíces  místicas y orientales.

Según el Zen, todos padecemos en cualquier momento tres formas de enturbiamiento de la conciencia, que son el LobhaDosa MohaLobha tiene que ver con la codicia, con el apego a cosas de las que nos da angustia separarnos; el Lobha se refiere específicamente a aferrarse y tratar de incorporar al otro, sin espacio ni independencia. Dosa tiene que ver con la aversión, con el odio, con sentirse separado o alienado de ciertas cosas o personas; la persona con una mente Dosa aparta las cosas, las rechaza y no desea comprenderlas. Finalmente, Mohatiene que ver con estar sometido a ideas fijas o prejuicios que paralizan nuestra mejor naturaleza;  la mente de Moha es la de la mentira, la confusión y el engaño.

Estas formas de enturbiamiento de la conciencia son las que nos mantienen aferrados a nuestra zona de confort. Así pues nos construimos una identidad en base a lo que tenemos y hacemos, no buscando lo que somos; de esta forma caemos en el Lobha. Al no vernos a nosotros mismos, tampoco somos capaces de ver al otro. De esta forma nos encontramos alineados, como separados de la vida (Dosa), lo que también nos mantiene en nuestra zona de confort  Finalmente, nuestros juicios e ideas fijas,nos mantienen aferrados a lo que conocemos, en donde trampeamos para evitar el cambio (Moha).

Carl Rogers sostenía que había trescondiciones necesarias y suficientes” para el cambio, que son laempatía, el respeto y la coherencia o autenticidad. Esto no sólo se aplica al cliente, sino también al terapeuta/coach que ha de saber moverse con estas cualidades. Según el trabajo de Campbell Purton, autor del libro “Person-centred Therapy”, cada una de estas “condiciones” se corresponde con el remedio para las tres formas de enturbiamiento de la conciencia desde la perspectiva ZEN: el respeto incondicional es el remedio para el Lobha, que se aferra y ahogala empatía, es el remedio para el Dosa,  al proporcionar una comprensión profunda de lo que es otro, superando de esta forma la aversión;  finalmente la coherencia es el remedio para el Moha, la persona coherente no se aferra a concepciones fijas sino que fluye de un momento a otro, “siendo su organismo”, como expresa Rogers.

Este modelo recuerda al sistema del Eneagrama. Según este modelo, las personas adolecemos detres patologías principales, que son el miedo, la vanidad y el olvido de sí.Como yo lo veo, el miedo se corresponde con Mohala persona miedosa se paraliza en su hacer y no fluye con la vida, quedando apegada a sus juicios e ideas fijas. Según el Eneagrama, el miedo se combate con el coraje y según el Zen, Moha se combate con la sabiduría que consiste en orientarse hacia la realidad, afirmarla y comprenderla; según el enfoque occidental, sería la coherencia: un fluir  con la vida, como un organismo vivo.

Podemos considerar los vicios o patologías fundamentales que afectan a la sociedad patriarcal: el autoritarismo, reflejo colectivo del miedo; el conformismo, eco colectivo de lo que es la inercia psicoespiritual en el individuo, y el espíritu mercantil, que podemos entender como complicación social de la mercantilización o prostitución de la vida, que a su vez es parte de la vanidad.  C. Naranjo

La vanidad según creo se corresponde con Lobhala persona vanidosa construye una imagen de sí mismo con la que se identifica y se suele quedar “pegado” con las cosas a las que se aferra para construir su identidad. Según el Eneagrama, la vanidad se combate con la sinceridad emocional y según el Zen, Lobha se combate con el amor entendido este como el deseo de que las cosas buenas sobrevengan a otras personas, luchando de esta forma contra la codicia que no es otra cosa que el deseo de reservarse las cosas buenas; según el enfoque occidental, sería respeto incondicional. Es como un deshacerse de la identidad propia y ser para el otro, sin estipulación ni limitación.

El olvido de sí del punto 9 del Eneagrama, desde mi punto de vista, se corresponde conDosa. Esta pasión la llamaban los antiguos “Asidia”, para dar a entender que significaba una “pereza psicoespiritual”, un olvidarse de nuestra parte divina, una falta de conexión. Según el Eneagrama, la Asidia se combate con la “Acción esencial”, que es una acción que proviene de dentro. Según el Zen, Dosa se combate con la misericordia, que es el deseo de que otros se vean aliviados del sufrimiento y según el enfoque occidental, con la empatía, que proporciona como ya he mencionado, una comprensión profunda del otro.

Así pues, al juntar estos tres mapas vemos peculiaridades y matices que por sí mismos no son capaces de mostrar. El Zen, al igual que el Eneagrama y la “terapia centrada en la persona”de Rogers, son modelos cuya comprensión profunda solo surge después de un aprendizaje experiencial. Es complicado entender estos conceptos sólo con palabras. Sin conexión experiencial, las palabras carecen de significado y se disuelven como azucarillos sin aportar otro sentido que el que el lector les quiera dar dentro de su zona de confort.

En todo caso, resulta significativo este enfoque para lidiar con la incertidumbre y con nuestra zona de confort. El Eneagrama nos dice que las personas tenemos una pasión dominante pero desde la perspectiva del Zen, ninguno de los tres antídotos funciona en ausencia de los otros dos. No sirve de mucho, por ejemplo, desear que al otro le pasen las cosas buenas en la vida (respeto incondicional) si aún no he sido capaz de alcanzar una comprensión profunda del otro (empatía), o si mis ideas previas condicionan mis juicios (coherencia). Llevándolo al terreno del Eneagrama, podríamos decir que no tendría mucho sentido ser sincero emocionalmente si estoy anclado en el miedo; o si no soy capaz de contactar con mis deseos más profundos.
También tenemos – al integrar tres modelos en uno – un mapa más amplio que nos permite vivir los matices; por ejemplo, que la vanidad (en el Eneagrama son de alguna forma vanidosos el eneatipo 2, el 3 y el 4) se combate con una ausencia de codicia y con desearle que le pasen cosas buenas al otro. Que el miedo (el lado izquierdo del Eneagrama: 7, 6, 5) se combate fluyendo con la vida sin aferrarse a ideas fijas. Igualmente, que la Asidia (la parte superior del Eneagrama: 8, 9, 1) se combate con la empatía para así ir disolviendo el odio. Estos matices dan muchas pistas al coach integrativo para aplicar un enfoque en soluciones.


Ya cerrando, para conseguir salir de nuestra zona de confort, necesitamos desarrollar estos tres antídotos, ya sea desde la perspectiva del Zen, del Eneagrama, o de la terapia centrada en la persona de Rogers.

Quedarse quietos

Autor: Eduard Punset 24 febrero 2013

Esta mañana hace mucho viento. Pero su ruido no me impide escuchar las tonterías que dice gente supuestamente inteligente sobre los peligros de que los jóvenes españoles emigren a otros países en lugar de quedarse en casa. Es más, algunos reiteran que, si queremos fomentar la innovación dentro, debemos hacer lo imposible para que no se vayan. Es exactamente lo contrario.

La mayoría de las personas no se han enterado todavía de que el aislamiento del exterior, el hermetismo del país y de las instituciones, durante los primeros cincuenta años del siglo XX fue la principal responsable de nuestras carencias innovadoras. La otra responsable fue, por supuesto, la ausencia de la democracia –aunque no me cansaré nunca de equiparar las dos razones como causantes de los males que todavía hoy estamos padeciendo–.

El único peligro de la salida de los jóvenes al extranjero sería que todos se fueran al mismo tiempo y que solo se quedaran los ancianos. Ha ocurrido así en otros lugares y tiempos. Hace unos centenares de miles de años, los cambios climáticos y sociales fueron de tal envergadura en África que los pocos miles que lograron sobrevivir decidieron venirse primero a Europa y después al resto del mundo. Fueron nuestros antecesores los que, emigrando, preservaron nuestro pensamiento y técnica.

En el mundo globalizado de hoy, todavía existen menos razones para huir del extranjero: aquí no hubo revolución científica y la industrial llegó tarde y mal. He conocido a científicos de renombre internacional que hace treinta años me decían: «Eduardo, somos muy parecidos al resto de los animales; dominamos un poco más la tecnología, pero no mucho más. Los chimpancés calzan chanclas para escalar según qué montañas y se cubren la cabeza cuando llueve mucho, mientras que nosotros usamos zapatos y fabricamos paraguas: pero somos muy parecidos».

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Bonobo “pescando” termitas en el zoo de San Diego (imagen: “Wikipedia”).

Treinta o cincuenta años más tarde, los mismos científicos me dicen: «Eduardo, somos distintos del resto de los animales a causa de las redes sociales; gracias a esas redes intercambiamosgenes, costumbres, ideas y vivencias nuevas que nos hacen innovar».

Ahora resulta que para innovar –exactamente lo contrario de lo que dicen la mayor parte de los ‘sabios’– hace falta irse al extranjero cierto tiempo y convivir con gremios o grupos formados en culturas mucho más innovadoras que la nuestra.

A los jóvenes les sugiero, pues, que no hagan caso de los que indican que todos deberíamos quedarnos; si tienen la oportunidad, y solo se tiene cuando se busca, que vayan a aprender competencias y habilidades en otros lugares para que disfruten primero profundizando en el conocimiento y compartiéndolo luego con los que debimos quedarnos.

¡Por Dios! No hagan caso de los que se comportan como si el mundo no existiera al lado de España. Ni de todos aquellos que no se han dado cuenta todavía de que no tenemos domicilio fijo porque no quisieron aprender en la escuela que el planeta en el que vivimos viaja por el universoa casi 250 kilómetros por segundo. Como es lógico, casi todo el conocimiento está fuera, el poder y la fuerza. Cada hora que pasa, estamos a unos quince mil kilómetros de donde estábamos antes.

Es absolutamente imposible innovar sin intercambiar opiniones con los demás; a poder ser, extranjeros. Los primeros que han aprendido esto son los miembros de la propia comunidad científica. Para que esta se formara primero en un país, hizo falta que existieran suficientesideas para que otros opinaran sobre las mismas; se requirió luego que fueran naciendo revistas científicas cuya lectura fuera sustentase esa nueva cultura de la que iban a depender la innovación y la tecnología. Cualquier cosa, menos quedarse quietos y dentro.

 ¿ APARIENCIAS ?

"Si no tenemos un momento para detenernos y escuchar a uno de los mejores músicos del mundo tocando la mejor música jamás escrita, ¿cuántas otras cosas nos estamos perdiendo?"

“Si no tenemos un momento para detenernos y escuchar a uno de los mejores músicos del mundo tocando la mejor música jamás escrita, ¿cuántas otras cosas nos estamos perdiendo?”

Viernes, 12 de enero de 2007, a las 7.51 de la mañana. Hora punta en una estación de Metro en la ciudad de Washington. Un músico toca el violín vestido con unos vaqueros, una camiseta de manga larga y una gorra de béisbol. El instrumento es nada menos que un Stradivarius de 1713. El violinista toca piezas magistrales durante 43 minutos. Es Joshua Bell, uno de los mejores intérpretes del mundo, nacido en Bloomington, Indiana, en 1967. Tres días antes había llenado el Boston Symphony Hall, a 100 euros la butaca sencilla. No es que hubiera caído en desgracia en solo tres días, sino que estaba protagonizando un experimento planeado por el diario The Washington Post: comprobar si la gente está preparada para reconocer la belleza en un contexto inesperado.

Leonard Slatkin, director de la Orquesta Sinfónica Nacional de EE UU, había vaticinado que en este experimento el músico recaudaría unos 150 dólares y que, de la multitud de personas que pasarían ante él, al menos un centenar se detendría haciendo un corrillo, absortas por la belleza, y echaría dinero en la funda del violín. Pero no fue eso lo que sucedió.

Joshua Bell, el violinista, había aceptado encantado el reto de tocar en el Metro, y tampoco dudó en llevar su Stradivarius valorado en 3,5 millones de dólares. El artista y ex niño prodigio comenzó su recital de seis melodías de diversos compositores clásicos en la estación de L’Enfant Plaza, epicentro del Washington Federal, entre regueros de personas que se dirigían al trabajo. Arrancó con la Partita número 2 en Re menor de Johann Sebastian Bach y siguió con piezas como el Ave María de Franz Schubert o Estrellita de Manuel Ponce.

A los 43 minutos, habían pasado ante él centenares de personas, pero solo 27 le dieron dinero, la mayoría sin pararse siquiera. En total, recaudó 32 dólares y 17 centavos. No hubo corrillos y solo una mujer le reconoció. Con ese dinero no habría podido pagarse ni una entrada de las más baratas para el concierto que había dado tres días antes. “Era una sensación extraña, la gente me estaba… ignorando —declaró Bell a continuación—. Habitualmente me molesta que la gente tosa en mis recitales, o que suene un teléfono móvil; sin embargo, en la estación de Metro me sentía extrañamente agradecido cuando alguien me tiraba a la funda del violín unos centavos.”

El estudio, planificado por Gene Weingarten, redactor del diario, fue completamente filmado y publicado en su dominical de esa semana. La pregunta que lanzó el rotativo era la siguiente: ¿Es capaz el talento y la belleza de llamar la atención en un contexto banal y en un momento inapropiado?

La realidad es que pasaron tres minutos hasta que alguien advirtió que una melodía sonaba en el subterráneo. Un hombre de mediana edad fue el primero en apartar la vista del suelo por unos segundos para dirigirla hacia Bell. Poco después llegó el primer dólar y a los seis minutos alguien decidió pararse por un momento para apoyarse en una de las paredes de la estación para disfrutar de la música. Sólo una persona se detuvo varios minutos a escucharle. En total, solo siete detuvieron su marcha para escuchar. Cuando terminó de tocar y se hizo silencio, nadie pareció advertirlo. No hubo aplausos, ni reconocimientos.

La conclusión del periodista era que los ciudadanos de Washington hicieron bueno por un momento el refrán de que la belleza se encuentra en el ojo de quien mira y en el oído de quien escucha. O aquel otro de que el hábito no hace al monje, pero bien que le ayuda.

Parece que con facilidad solo prestamos atención a los asuntos convenientemente publicitados y avalados por criterios de autoridad que no cuestionamos. Pasamos junto a lo sublime y no lo apreciamos. Nos cuesta reconocer el talento en un contexto inesperado. Nos estamos perdiendo muchas cosas valiosas porque solo esperamos encontrarlas dentro de unos ciertos parámetros prefijados.

Quizá debemos poner más empeño en reconocer lo valioso allí donde esté, sin sujetarnos a demasiados prejuicios. Aceptar la verdad, venga de quien venga. Apreciar lo bueno, aunque proceda de quien no nos resulta simpático.

Y, por otro lado, quizá también debemos comprender mejor que, a la hora de poner en valor las cosas, el contexto importa, y mucho.

Coaching de equipos: ¡Alerta roja: esto se me escapa de las manos!

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El coach ayuda a crear un ambiente donde un equipo pueda dialogar, discutir, reflexionar y tomar decisiones sobre cuestiones que le son de interés. En ocasiones el proceso sigue caminos  inesperados, los debates se acaloran,  se  eternizan y el coach se pregunta “¿debo intervenir, cómo lo hago?”.

Es precisamente en estos momentos donde observar, escuchar y preguntar cobran especial relevancia para el coach.

 Un pregunta que suele funcionar a la hora de desatascar un debate es:

¿Esta dificultad creéis  que está relacionada con un tema de tarea (qué es lo que hay hacer), de proceso (quién, cómo, cuando hacerla) o se trata más bien de un asunto de relaciones interpersonales?.

De forma habitual esto ayuda al equipo a redirigir su enfoque sobre el asunto y retomar el diálogo de forma más productiva.

Reconocer la existencia de conflicto como algo necesario es importante. Aclarar el origen del mismo es imprescindible para poder convertirlo en algo productivo.

Aunque nos resulte incómodo, ignorar o temer al conflicto no es una solución aceptable.

Como coach podemos avivar la consciencia del equipo, el conocimiento colectivo hará el resto.

¡Esa es la magia del coaching!

(Miguel Angel Díaz Sánchez)

A través de OEC.

¿Es aconsejable y efectivo pedir al Coachee que escriba un diario?

¿Es bueno y efectivo pedir a los Coachees que escriban un “Diario”?. Lo cierto es que  no sólo es bueno y efectivo, si no que además ejerce una función tranquilizante, desinhibidora, terapéutica incluso, importantísima, y en los siguientes pasos les relaciono el por qué de esta afirmación.

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 1.- Como el Coach que eres obtendrás una puerta abierta valiosísima cuando tu Coachee comparta las anotacines contigo

a.- Leer su diario le da una visión crítica de sus valores, creencias y comportamientos.

b.- Esta información es crucial para el entrenamiento efectivo y para ayudar a sus clientes a conseguir superar las barreras que se interponían en el camino de su éxito.

c.- Cuando compartas sus historias, averiguarás  claramente cómo ayudarlos.

d.- Es una  fuente de información  vital para ti como Coach.

2..- Las Sesiones de Coach trabajadas en conjunción con el Diario del Coachee  son mucho más enriquecedoras y efectivas para el  Coachee y nos facilitan el trabajo como Coach.

a.- Compartiendo  su diario durante las sesiones se mantiene al día con lo que está sucediendo en la vida de su Coachee.

b.- Estamos en cada momento preparados, ya que no tenemos que  pasar el tiempo poniéndonos al día, puesto que ya lo estamos. Podemos optimizar el tiempo de las sesiones,  puesto que ya sabemos las vivencias de nuestro Coachee.

3.- Función Reflexológica. Facilitación para la Autoreflexión.

Es una herramienta que facilita al Coachee el camino hacia la Autoreflexión. Poner sus experiencias, sus sentimientos sobre el papel, ayuda a nuestro Coachee a reflexionar sobre los mismos, dándole la oportunidad de profundizar en sí mismo,y, por lo tanto de conocerse a sí mismo.

4.- Siempre Hacia adelante.

Desde el momento en que Coach y Coachee comparten la experiencias descritas por el Coachee en su diario se llegará a un nivel de optimización de las sesiones elevado. No se hará patente el efecto negativo que produce el estar constantemente recordando el pasado. Estaremos partiendo siempre desde un punto nuevo. Siempre hacia adelante.

5.- Incremento de la Confianza en el Coach y en el mismo Coachee.

 El hecho de que el Coachee comparta sus sentimientos, preocupaciones, inseguridades, alegrías, ilusiones y esperanzas más íntimos con su Coach construye una relación de Confianza importantísima que erige los puentes necesarios que permitirán al Coach acceder a las necesidades de  su Coachee de una forma más efectiva y más rápida.

6.- Resultados más rápidos y establecimiento de cimientos fuertes.

Al compartir sus escritos el Coachee pone en manos del Coach la señalización específica que nos permitirá escoger el camino correcto por donde acompañar al Coachee de una forma efectiva, realista, sin perdernos en problemas paralelos. Es el Coachee el que deja claro a su Coach por dónde hay que navegar para llegar a buen puerto.

7.- El Diario se convierte en un Documento Importantísimo para ambos.

El diario es la herramienta física que documentará todo el progreso del proceso de Coaching que tanto el Coach como el Coachee han llevado a cabo.

Es la prueba de la evolución del Coachee. El documento testimonial de todo el esfuerzo realizado, así como de su compromiso, plan de acción, y actividades dirigidas a la consecución de su objetivo, que en todo momento estará disponible para su revisión.

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